Aécio Neves
  • DEPOIMENTOS DE QUEM CONHECE
  • CHOQUE DE GESTÃO
  • DESPEDIDA DO GOVERNO
  • 20 ANOS NO CONGRESSO
  • DEPUTADO
  • SENADOR

DEPUTADO

SENADOR

Aécio Neves fez parte do Congresso Nacional por 20 anos. Primeiro como deputado federal, cumprindo 4 mandatos no período entre 1986 a 2002. Durante sua gestão como Presidente da Câmara, foram implantadas várias iniciativas - conhecidas como Pacote Ético - que buscaram dar mais agilidade e transparência ao Legislativo. Aécio voltou ao Congresso em 2010, como o senador mais votado por Minas Gerais.

Aqui você encontra mais informações sobre as ações, projetos de lei, e causas defendidas por Aécio durante seus 20 anos no Congresso.

QUEM É?

Aécio Neves da Cunha nasceu em 10 de março de 1960, na cidade de Belo Horizonte (MG), em uma família com vasta experiência política. Neto de Tancredo Neves e Tristão da Cunha, dois políticos que se destacaram em Minas Gerais e no Brasil, a carreira política de Aécio recebeu incentivo e influência familiar. Seu pai, Aécio Cunha, foi deputado estadual e federal representando o estado de Minas Gerais.

GOVERNADOR DE MINAS

Aécio, o melhor governador do Brasil

Aqui você encontra informações sobre o período em que Aécio foi governador e sobre o Choque de Gestão, modelo de trabalho que revolucionou a administração pública de Minas Gerais.

  • RESULTADOS DO CHOQUE DE GESTÃO
  • SAÚDE
  • EDUCAÇÃO
  • INFRAESTRUTURA
  • IMPOSTOS

SAÚDE

Aqui você encontra dados sobre as iniciativas na área de saúde, realizadas pelo Choque de Gestão.

EDUCAÇÃO

Aqui você encontra dados sobre as iniciativas na área de educação, realizadas pelo Choque de Gestão.

INFRAESTRUTURA

Aqui você encontra dados sobre as iniciativas de infraestrutura, realizadas pelo Choque de Gestão.

IMPOSTOS

Aqui você encontra dados sobre as iniciativas relacionadas à impostos, realizadas pelo Choque de Gestão.

Choque de Gestão

Depoimentos, artigos e opiniões sobre o Choque de Gestão, projeto implementado em 2004, no estado de Minas Gerais.

  • RAUL VELLOSO
  • EMERSON ALMEIDA E
    CAIO MARINI
  • FERNANDO ABRUCIO
  • JOHN BRISCOE
  • FRANCISCO GAETANI
  • VINOD THOMAS

O Choque de Gestão e seus desafios: um balanço positivo

2 de Abril de 2009.

por Emerson de Almeida, presidente da Fundação Dom Cabral e Caio Marini, diretor do Instituto Publix

A estratégia adotada pelo Governo de Minas Gerais, denominada de “Choque de Gestão”, vem produzindo resultados visíveis e mensuráveis contribuindo para a elevação do padrão de desenvolvimento do Estado além de se tornar referência para outras esferas da administração pública – sejam do legislativo, executivo ou judiciário. O modelo destaca a relevância da gestão como ponto-chave da ação governamental e pilar de sustentação de todas as demais políticas públicas.

A singularidade da iniciativa mineira está justamente em seu caráter dual: uma combinação de medidas enérgicas de enfrentamento da situação fiscal (dimensão emergencial e de maior visibilidade) com a formulação de uma potente estratégia de longo prazo, orientada para o alcance de resultados econômicos e sociais sustentáveis (dimensão estruturante e transformadora da realidade).

Na maior parte das vezes, as iniciativas de reforma da gestão pública adotadas, tanto nos contextos internacionais como nos nacionais, baseavam-se tão somente numa das dimensões: ou vigorosos programas de ajuste fiscal sem o estabelecimento do direcionamento estratégico ou em um plano governamental de longo prazo que não enfrentava no curto prazo o desequilíbrio das contas públicas.

As conseqüências, em ambos casos, acabavam sendo de baixo impacto. No primeiro caso, os programas de ajuste – caracterizados por cortes, às vezes, indiscriminados e quase sempre lineares de recursos – terminavam por provocar custos de oportunidade ao desenvolvimento e, no segundo caso, o não enfrentamento da crise fiscal gerava planos de baixa capacidade de investimento.

Outro ingrediente peculiar da estratégia levada a cabo em Minas Gerais está relacionado à adoção de inovações gerencias, precedidas de estudos de fundamentação, geralmente de forma a abranger toda a administração pública e buscando assegurar coerência e integração sistêmica. Inicialmente, inovou-se ao definir uma agenda estratégica de governo numa perspectiva de longo prazo, a partir de uma visão de futuro inspiradora – “Minas, o melhor estado para se viver” – e de um conjunto de compromissos mobilizadores (metas e projetos) organizados em áreas de resultados.

Em seguida, e talvez o fator chave de sucesso, inovou-se ao estabelecer um novo modelo de gestão orientado a resultados tendo como base a celebração de Acordo de Resultados (contratos de gestão) onde os compromissos macro-governamentais foram desdobrados em compromissos organizacionais para cada unidade de governo (secretarias e demais órgãos). O modelo inclui, também, formas de relacionamento do setor público com organizações da sociedade civil de interesse público (OSCIPs), por meio de Termos de Parcerias, e com organizações do setor privado, por meio das Parcerias Público-Privada (PPPs), visando ampliar a cobertura e a qualidade do serviço prestado à sociedade.

Além disso, merece destaque a adoção de uma nova política de recursos humanos orientada para a profissionalização da função pública. Tais ações foram implementadas visando o fortalecimento das carreiras típicas de Estado, a instituição de um processo de avaliação de desempenho para todo o universo de servidores estaduais, a adoção de mecanismos de remuneração variável por desempenho (prêmio por produtividade atrelados à avaliação dos acordos de resultados) e o fortalecimento da capacitação.

Deve-se destacar ainda a crescente percepção que esse processo leva aos funcionários públicos a visão de que existe um cliente a ser atendido: os cidadãos. É claro que este processo de reconhecimento é de longo prazo – uma vez que pressupõe em uma alteração de comportamento de todos os funcionários – e nem sempre mensurável.

Contudo, têm se configurado como uma importante mudança cultural na organização e no funcionamento da máquina pública. Em outras palavras, o que se percebe é uma transformação processual, em uma estrutura bastante complexa, mas que mobiliza energia para que os serviços públicos sejam prestados com eficiência em qualquer setor da sociedade – saúde, educação, segurança, entre outros.

Não obstante, não se deve esquecer que para se assumir um processo de mudanças como o Choque de Gestão, é preciso um elevado grau de comprometimento de todos os funcionários na implementação destas transformações. Nesse sentido, foi e é ainda fundamental o empenho conjunto de esforços, a participação direta da equipe de gestão e visão de longo prazo, ou seja, em uma mesma direção. Nesse caso, a satisfação e orgulho, resultantes desse engajamento, se tornam tão ou mais importantes que o aspecto meramente técnico.

E, na medida em que os critérios tradicionais de funcionamento da gestão pública foram substituídos pelos critérios inovadores anteriormente citados, alguns resultados foram apresentados à sociedade. Nos dois primeiros anos (2002-2004), foi estabelecido o equilíbrio financeiro do Estado com relação ao seu orçamento. Nos dois anos seguintes (2004-2006), já era possível fazer investimentos.

Assim, na medida em que se conseguiu gastar menos com o custeio, o resultado foi aumentar os recursos em investimentos: de R$ 300 milhões em 2003 para quase R$ 2 bilhões em 2006 e R$ 3 bilhões em 2007. Tais resultados inauguraram, dessa forma, alguns avanços no desenvolvimento do Estado, já que o governo consegue atrair maior quantidade de investimentos para Minas Gerais, possibilitando maior geração de recursos públicos e, conseqüentemente, possibilitando melhoria nos indicadores econômicos e sociais.

Porém, como todo processo de mudança organizacional, também o do Governo do Estado de Minas Gerais precisa ser permanentemente avaliado e ajustado aos novos requerimentos ambientais visando a sua continuidade. O desafio é fazer com que o processo em curso se institucionalize. Para isto, é importante tornar permanente uma política de desenvolvimento e valorização dos funcionários públicos – como os que o governo já vem realizando. Desta forma, os funcionários estarão mais aptos e capacitados a desempenhar a sua função, apresentado nível superior de desempenho na administração pública e atuando como agentes multiplicadores das mudanças em curso.

O espaço para o ajuste

Artigo publicado pelo jornal Valor Econômico, em 29/06/2010

por Raul Velloso

A faixa onde o Estado pode atuar no controle de pessoal é bem mais limitada do que parece.

O choque de gestão mineiro deve continuar a ser aplicado e inspirar experiências similares no restante do país

Desde 1999, os Estados brasileiros vêm sendo forçados a pagar parcelas inéditas do serviço de suas dívidas e a responder, assim, por quinhão relevante do esforço de ajuste fiscal do país. Contudo, aproveitando a desculpa dos impactos da crise de 2008 e a necessidade de injetar demanda na economia, a União reduziu o esforço fiscal global e vem se beneficiando sozinha disso. Dentro da apertada camisa de força a que estão submetidos, estados e municípios continuam a gerar os superávits elevados de sempre. Que “camisa” é essa, e o que têm feito os estados?

Pela Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), o gasto com pessoal dos poderes executivos estaduais não pode ultrapassar 46,55% das receitas (“limite prudencial”); novas renegociações de dívidas estão proibidas; e gastos de fim de mandato não podem mais ser transferidos para as novas administrações.

Além disso, os Estados são obrigados a gastar pelo menos 25% de suas receitas em educação e 12% em saúde. Após a última renegociação, o pagamento de serviço de dívida à União é no mínimo de 13% dos ingressos. Considerando todas essas limitações e evitando duplas contagens, sobra pouco dinheiro das receitas convencionais para destinar a investimentos, programas de áreas desprotegidas por receitas “vinculadas” e para o chamado custeio geral.

Em consequência, deu-se uma forte redução dos investimentos estaduais logo em seguida à assinatura dos últimos contratos de renegociação. Reconhecendo um grau mínimo de autonomia federativa, a União deixou, contudo, margem para recuperação dos investimentos por alguns caminhos (ainda que essas rotas tendam a se esgotar). No caso dos três Estados de maior dimensão, como São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais, que se encontravam estrangulados financeiramente à época da renegociação, as principais saídas seriam: 1) aumento de receita acima de uma projeção inicial, o que permite, inclusive, maior endividamento, pois reduz a razão dívida/receita projetada originalmente nos contratos de renegociação; e 2) venda de ativos.

É óbvio que os Estados podem sempre obter mais recursos mediante a contenção do gasto de pessoal, mas é compreensível que isso seja difícil de implementar além de certo ponto. Dados os limites previstos na LRF, haverá sempre forte pressão dos sindicatos de servidores, que no Brasil entram em greve sem qualquer restrição, para obter maiores reajustes de salário, desde que os limites não sejam ultrapassados. (Ou seja, há o risco de os limites virarem piso e de, a partir daí, os gastos com pessoal crescerem sempre junto com a receita). Fora do controle do executivo estadual estão os gastos dos “poderes autônomos” – Legislativo, Judiciário, Ministério Público e Tribunal de Contas, que detêm autonomia financeira e administrativa constitucionais. Também há o problema do excesso de “vinculações” de receita, pois qualquer economia de gasto de pessoal nas áreas vinculadas acaba tendo de se traduzir em outro tipo de gasto da mesma área. Em resumo, a faixa em que o executivo estadual pode atuar no controle de pessoal é bem mais limitada do que pode parecer à primeira vista.

Sem ter participado da experiência recente de ajuste de qualquer desses Estados, vejo com agradável surpresa os expressivos resultados obtidos até o momento, especialmente em Minas Gerais. Entre 2002 e 2008, pelos balanços publicados no site do Tesouro Nacional (que param em 2008), Minas praticamente quintuplicou os investimentos, passando de R$ 775 milhões para R$ 3,740 bilhões, enquanto a inflação aumentava uma vez e meia. Adicionando as inversões financeiras, os gastos com retorno produtivo passaram de R$ 1,422 bilhão para R$ 5,168 bilhões anuais. Resultado chocante, diante das dificuldades acima apontadas. Simultaneamente, Minas realizava ajuste fiscal (aumento do superávit anual antes de pagar dívida) de R$ 3,4 bilhões, ou 10,8% das receitas, muito acima do realizado pelo conjunto dos Estados (6,7%).

Para obter isso, houve um formidável esforço de aumento de arrecadação (aumento nominal de 2,3 vezes), e razoável controle do gasto com pessoal, que subiu 1,8 vez, um pouco acima da inflação e bem abaixo da receita. Registre-se que o desempenho de Minas foi também significativamente superior ao do total estadual no tocante ao desempenho dos investimentos e das receitas, que, na média, apenas dobraram.

O choque de gestão mineiro contém, contudo, outros ingredientes que não se veem em muitos Estados, muito menos na União, e que têm levado à melhoria expressiva do desempenho nas áreas de educação, saúde, saneamento, segurança e transportes, entre outras, conforme pude constatar em estudos sobre o assunto. Segundo declaração de representante do Banco Mundial, “Minas Gerais é hoje uma referência no país por trazer para o centro do debate político o tema da gestão pública associada à qualidade fiscal, à inovação na administração pública e ao uso de instrumentos de monitoramento e avaliação de impacto”.

Seria ótimo que a população mineira tivesse elementos facilmente disponíveis para checar muitos dos resultados setoriais obtidos, em face das providências adotadas desde 2003. Destaco, aqui, alguns que se sobressaíram numa primeira análise. Ao tempo que se tentava o ajuste financeiro acima referido, houve recuo da mortalidade infantil em 17%, entre 2003 e 2008; redução da taxa de crimes violentos em 45,2%, entre 2003 e 2009; redução em 8% do número de acidentes em rodovias estaduais e federais delegadas, entre 2003 e 2008; ligação asfáltica a 100% dos municípios mineiros por rodovias de responsabilidade estadual, a se completar até o final de 2010; maior destinação de recursos a áreas de menor índice de desenvolvimento humano relativamente às demais; aumento de 160% da parcela da população urbana com tratamento adequado de resíduos; instituição de adicional de desempenho funcional dos servidores, calculado com base na avaliação de desempenho individual; e, finalmente, resgate de vários direitos dos servidores, como o pagamento em dia de salários e benefícios, além da criação de novos planos de carreira, entre outras medidas relevantes na área de pessoal.

Como os problemas do setor público brasileiro são gigantescos, e Minas não foge dessa regra, o choque de gestão local precisa continuar a ser aplicado com garra e disposição, e finalmente inspirar a adoção de experiências similares no país.

Raul Velloso é consultor econômico, especializado em análise macroeconômica e finanças públicas e PhD, Master of Philosophy e Master of Arts em economia pela Universidade de Yale.

Professor da Fundação Getúlio Vargas e cientista político

Revista Época 5 de Dezembro de 2008

por Fernando Abrucio

Em sua trajetória política, o governador Aécio Neves demonstrou ter duas grandes qualidades. A primeira é sua proverbial habilidade política, que o torna interlocutor tanto da oposição como do presidente Lula. Talvez herdada da tradição mineira e de seu avô, Tancredo Neves, essa característica faz com que Aécio seja um dos poucos líderes nacionais a perceberem o desgaste da competição ranheta entre PT e PSDB.

A outra qualidade apareceu em sua experiência no governo. Aécio conseguiu fazer uma enorme mudança no modelo de gestão. Ele foi além do “déficit zero” e melhorou a qualidade gerencial das políticas públicas. É claro que Minas Gerais não é um paraíso administrativo. Mas Aécio melhorou os resultados de tal maneira que seu Estado é hoje o mais bem administrado do país. Essas qualidades não são suficientes para transformá-lo em candidato à Presidência da República. O jogo político depende de outras variáveis, principalmente a eleitoral. Serra tem três vantagens sobre Aécio.

A primeira é que a aliança com Kassab assegurou o apoio do DEM a sua candidatura – e essa coligação é essencial para as pretensões do PSDB. O governador paulista lidera com folga as pesquisas. Pode-se dizer que as eleições estão longe, mas é difícil que Aécio consiga mudar esse quadro antes da decisão do partido. Por fim, Serra comanda o poderoso governo de São Paulo, algo que pode impulsionar sua plataforma presidencial. O histórico de Aécio o credencia à disputa pelo Palácio do Planalto. Quer seja ou não candidato, o melhor para o país seria que suas duas grandes qualidades – a habilidade política e a capacidade gerencial – possam de algum modo ser aproveitadas no processo sucessório e na gestão do próximo presidente.

O Banco Mundial e a agenda de gestão moderna

“Gazeta Mercantil” – 26 de agosto de 2008.

por John Briscoe, Diretor do Banco Mundial para o Brasil

O governo do Estado de Minas Gerais e o Banco Mundial selaram recentemente um empréstimo no valor de US$ 976 milhões. A operação é mais do que um suporte financeiro de uma organização internacional, é um chamado à reflexão sobre o que tem sido feito – e permanece por fazer – em Minas e no País em termos de gestão fiscal e sobre o desempenho do Banco Mundial como um parceiro permanente do Brasil na promoção do desenvolvimento sustentável.

Minas Gerais é hoje uma referência no País por trazer para o centro do debate político o tema da gestão pública associada à qualidade fiscal, à inovação na administração pública e ao uso de instrumentos de monitoramento e avaliação de impacto. No entanto, há seis anos, o cenário era adverso.

Em 2002, Minas Gerais era um dos sete estados brasileiros que não havia respeitado os indicadores da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) e possuía uma dívida consolidada e um gasto com pessoal que consumiam, respectivamente, 275% e 66% da receita corrente líquida do estado. Eleito naquele ano, o governador Aécio Neves firmou o propósito de colocar o estado de volta no caminho do crescimento e da sustentabilidade por meio do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado, ou simplesmente Programa Choque de Gestão.

Chamado a participar da primeira geração do Choque de Gestão, o Banco Mundial atendeu ao pedido do governo mineiro com um empréstimo para políticas de desenvolvimento de US$ 170 milhões, que visava apoiar a estabilidade fiscal, a reforma do setor público e o aprimoramento do setor privado. Iniciava-se aí uma parceira resoluta entre Minas Gerais e o Banco Mundial.

Os resultados da primeira fase de reformas foram cruciais para levar adiante a economia mineira, atraindo investimentos privados, melhorando a qualidade dos serviços públicos prestados à população e criando um ambiente político estável, que resultou na reeleição de Aécio Neves.

Parceria com o governo de Minas é exemplo de busca de qualidade fiscal.

O governador apresentou ao Banco Mundial seu plano para o segundo mandato, cujo núcleo duro consistia em aprofundar o choque de gestão nos setores de transporte, saúde e educação e nos programas de redução de pobreza. Para levar adiante o programa, ele nos propunha uma nova e desafiadora parceria.

Os melhores especialistas em gestão pública do Banco Mundial foram reunidos para trabalhar em conjunto com a equipe do governo de Minas em um projeto que terá profundo impacto positivo nas futuras gerações de mineiros. Após nove meses, o resultado dessa parceria do Banco Mundial e Minas Gerais consolida-se agora nesse novo empréstimo de US$ 976 milhões, um aporte com enfoque multissetorial que combina apoio financeiro e assistência técnica.

O projeto apóia a implementação da segunda geração do Choque de Gestão, ampliando a oferta e a melhoria da qualidade e da eficiência de serviços e bens públicos, reforçando os avanços fiscal e macroeconômico obtidos e as reformas já implementadas e, ao mesmo tempo, incentivando o crescimento econômico e a redução da pobreza no estado.

O empréstimo para Minas Gerais é o maior já aprovado pelo Banco Mundial a um governo subnacional. Será apenas suplantado nas próximas semanas por um de US$ 1,1 bilhão, para o Rio Grande do Sul, um projeto de certa forma inspirado no exemplo mineiro de busca por qualidade fiscal.

No Brasil, as despesas do setor público em todas as esferas representam quase 40% do Produto Interno Bruto (PIB), quase o dobro do que gastam outros países de renda média. Contudo, a eficiência dessas despesas está longe de ser a ideal. Parafraseando o ex-secretário-executivo do Ministério da Fazenda e vice-diretor-gerente do Fundo Monetário Internacional (FMI), Murilo Portugal, os brasileiros “pagam por um serviço público cinco estrelas, mas recebem um de três estrelas”.

Melhorar a qualidade dos gastos públicos é um dos principais desafios da política de desenvolvimento do Brasil. A experiência de Minas de como lidar com os fundamentos e entraves do setor público soma-se ao muito que vem sendo feito pelo governo federal em termos do fortalecimento do enquadramento fiscal e macroeconômico nacional.

São importantes exemplos práticos para esforços similares em outros estados e mesmo países, independentemente de matizes partidários e ideológicos.

Disponível em: World Bank

Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (Pnud)

Extraído do livro “O Choque de Gestão em Minas Gerais”, Editora UFMG, 2006

por Francisco Gaetani

“Quando o Choque de Gestão foi anunciado pelo governador no início de seu mandato, não foram poucos aqueles que reconheceram a força da retórica, mas que duvidavam da efetiva transformação da temática em prioridade de governo. Afinal de contas, gestão não se transforma apenas com choques, mas com ação contínua, com senso de propósito e com alto grau de coordenação e seletividade. Sabia-se também que, em função da situação das finanças públicas estaduais, o governo teria pela frente uma gigantesca tarefa saneadora.

Transcorridos menos de quatro anos de governo, o cenário mineiro de 2006 é promissor como há muito tempo não se via. Liderado por uma equipe jovem, talentosa e capaz de articular significativa experiência executiva, sólida formação acadêmica e grande sensibilidade política, o governo estadual apresenta resultados expressivos em quase todas as áreas de atuação.

O Choque de Gestão em Minas Gerais é um vibrante registro do processo de reformas em curso e revela o esforço do governo apoiado por lideranças políticas, dirigentes governamentais, quadros do Estado, consultores e lideranças empreendedoras – que não é objeto de atenção da mídia, e representa importante contribuição para a contínua modernização do setor público, de modo que tenhamos cada vez mais um Estado melhor, capaz de servir à sociedade de forma mais eficiente, efetiva e transparente.”

Diretor do Banco Mundial

Novembro de 2004

por Vinod Thomas

“Quero enfatizar que ir de um déficit de R$ 2,4 bilhões para uma situação de equilíbrio de contas é um dos melhores resultados já conseguidos por um Estado ou mesmo um país em todo o mundo. Mas o ajuste mineiro vai além. É que um ajuste fiscal, por si só, não é suficiente para melhorar a qualidade de vida da população. Em Minas Gerais, no entanto, ele veio acompanhado por investimentos que vão melhorar a qualidade de vida, pois foram priorizados a infraestrutura, a cultura e o meio ambiente. Além disso, o Estado ainda conseguiu acrescentar um ano a mais na grade curricular do ensino básico. Trata-se de um ajuste com crescimento.

Pelo seu enfoque social, este é um bom exemplo de ajuste para outros países e Estados. Por isso, estamos apoiando o governo de Minas, com o qual o Banco Mundial se relaciona desde 1952. Já retomamos as negociações, que estão bem avançadas, para um empréstimo de US$ 170 milhões. Esse empréstimo, dentro do programa parceria para o desenvolvimento, apoia todos os aspectos que mencionei e vai permitir a consolidação dos avanços conseguidos.”

Despedida do Governo de Minas

Homenagem, em forma de depoimentos de artistas e celebridades, na despedida do Governo de Minas.